Een tijdje terug stond ik met een collega te piekeren voor het business model canvas. Ons doel was om een project snel wat meer vorm te geven, maar nu stonden we allebei enigzins glazig naar een groot vel te staren.
Ik vind het boek van Ostenwalder een fijn boek. Het zit vol voorbeelden en het is mooi geïllustreerd. Toch is de dagelijkse omvang met zo’n BMC nog een hele klus. Ik heb er een tijdje over zitten te denken hoe dat komt.
Sommige zaken kan ik op het BMC zo invullen maar voor sommige dingen kun je eindeloos naar het canvas staren zonder dat je lekker op stoom komt. De reden hiervoor is je invalshoek.
Ik sprak recent met een vriendin die in een typische catch22 was geraakt waarin ze wel een aantal dingen van haar klanten had geleerd die vrij coherent waren, maar ook geen value propositions vormden. Kortom: stel dat ik klanten voor me denk te hebben waar ik vooral zelf waarde uit haal om deze – bijvoorbeeld – door te verkopen aan een andere partij.
Stel, ik denk een concept uit waarbij ik mensen naar lege restaurants stuur zodat deze mensen kunnen dienen als restaurantvulling. Deze mensen spelen alsof ze echte klanten zijn, zodat er ook sneller nieuwe klanten bij komen. Niemand gaat natuurlijk zitten eten in een leeg restaurant.
Nu kan ik mensen opzoeken om ze te vragen of ze zin hebben in een gratis maaltijd wanneer ze plaatsnemen in een restaurant. Dat zou zeer waarschijnlijk goed werken. Echter, als ik maar €50,- euro ontvang voor de restaurantvulling dan kan ik de twee ‘opvuleters’ wel betalen, maar blijft er niks over. Hoe krijg ik die mensen dan zo ver dat ze de eerste 2 klanten worden? Dit is voor het restaurant aantrekkelijk (want klanten) en voor de partner ook (meer winst) maar voor de klanten blijft het een beetje vaag; welk belang hebben zij er eigenlijk bij om als eerste in een restaurant plaats te nemen? De fout die hier vaak wordt gemaakt is de aanname dat jouw klanten de mensen zijn die je op de restaurants afstuurt, terwijl de echte klanten de restaurants zelf zijn. Dit is eenvoudig te zien in een business model canvas.
Het toevoegen van een extra dimensie gaat dan vaak werken. Ontwerp een value proposition voor de key-partners, zoals een dinercheque waarbij ze korting krijgen als ze voor 6 uur in het restaurant plaatsnemen, of een cheque die alleen geldig is voor 18.00 uur ’s avonds. Hierdoor ontstaat er value voor je key partners, die zich verder doorvertaalt naar volle restaurants en tevreden restauranthouders.
Maar goed: is het business model canvas te moeilijk? Ja en nee.
Ja, het is te lastig als je het model als een bewegend canvas gaat gebruiken om experimenten te doen waarbij je eigenlijk continue aanpassingen te gaat maken. Dan heb je uiteindelijk te weinig aan het canvas, en ontstaat een ingewikkelde brij zonder historiel.
Nee, als je het business model canvas gestructureerd gebruikt om bijvoorbeeld eerst een value proposition uit te denken voor 1 klant, en vervolgens het model rustig in gaat vullen, bijna vakje voor vakje, in meerdere sessies achter elkaar.
